Gute Mitarbeiter zu finden ist für Unternehmen keine leichte Aufgabe, gute Mitarbeiter zu halten und mit ihnen die Zukunft zu gestalten erscheint noch schwieriger. Der Fachkräftemangel wird seit Jahren als Dauerthema in Unternehmen, Medien und bei Verbänden diskutiert – dient aber auch als schnelles Argument für Missstände und zeigt oft fehlende Bereitschaft die Dinge an der Wurzel anzupacken. Sicher wird das Problem durch die Pandemie und den demoskopischen Wandel verstärkt. Zusätzlich sehen viele Fachkräfte im Ausland inzwischen bessere Chancen für sich. Sie wandern ab und es kommen auch nicht genügend neue Fachkräfte nach Deutschland. Ein Land, das ein schlechteres Forschungsumfeld bietet als beispielsweise die USA, die Schweiz oder Australien. Daneben werden als Gründe gegen Deutschland eine ungenügend digitalisierte Bürokratie, die Innovationen verhindert und die Steuerpolitik angeführt. Laut der Deutschen Industrie- und Handelskammer fehlten 2022 in Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik – kurz: MINT – mehr als 340.000 Arbeitskräfte. Mittelständische Industrieunternehmen beklagen den Mangel an Ingenieuren. Fehlten 2021 noch rund 140.000 Fachkräfte in Deutschland, waren es 2022 schon 170.300 – also fast 22 Prozent mehr. Das geht aus einer aktuellen Erhebung des Vereins Deutscher Ingenieurinnen und Ingenieure (VDI) hervor. Darin wird auch angeführt, dass immer weniger junge Menschen dieses Fach für ihr Studium wählen. Da müssen sich Unternehmen auch fragen, wie die entsprechenden Positionen attraktiver werden und was sie selbst dazu tun können.
Was können Unternehmen tun, um ihr Recruiting erfolgreicher zu machen?
Den Fachkräftemangel immer wieder zu beklagen, hilft nicht aus der Misere. Es ist sogar gefährlich, sich auf diesem Argument auszuruhen. Wenn es Probleme bei der Personalbeschaffung gibt, sollten Unternehmen auch bei sich selbst nachfragen, was sie tun können, um ihre eigene Personalsituation zu verbessern.
Wenn ich als Interim-Manager in Unternehmen eingesetzt bin, übernehme ich immer häufiger auch Aufgaben im Personalmanagement. Dabei erlebe ich nicht selten eine gewisse Rat- aber auch Tatlosigkeit. Führungskräfte, die scheinbar plötzlich vor einem Mangel an Spezialisten stehen, wissen nicht, wie sie die Personalbeschaffung angehen sollen. Sie verfahren dann wie gewohnt und finden keine Leute oder die falschen. Oft muss dann jemand in den eigenen Reihen gefunden werden, obwohl die Eignung nicht ausreicht. Eine dauerhafte Lösung oder Zukunftsfähigkeit liegt in weiter Ferne.
Eigene Mitarbeiter testen und weiterbilden
Interne Personallösungen können durch Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten im eigenen Betrieb sowie durch regelmäßige IQ-Tests gelingen. Der IQ ist keine feste Größe, sondern verändert sich im Lauf eines Lebens. Es hilft nicht, wenn man mit guter Ausbildung und Erfahrung einsteigt, sich jedoch später nicht mehr durch Lehrgänge etc. weiterbildet oder vom Unternehmen keine Personalentwicklung betrieben wird. Durch innerbetriebliche Weiterbildungsmöglichkeiten kann man auch schulische Mängel besser auffangen.
Ich erlebe immer wieder, dass Führungskräfte sich weder in den eigenen Fachabteilungen entsprechend auskennen, nicht genau wissen, welche Berufe oder Qualifikationen gebraucht werden und auch nicht, wie sich die Positionen im Lauf der Zeit verändert haben – weil das nicht unbedingt zu ihren Kernkompetenzen gehört. Dennoch sollten Führung und Fachabteilungen hier enger zusammenarbeiten. Wenn ich einbezogen werde in die Praxis der Personalsuche, stelle ich dann oftmals fest, dass die Arbeitsplatzbeschreibungen nicht den gebrauchten Fähigkeiten entsprechen oder dass sie von gestern sind. Die Veränderungen, die es im Unternehmen oder in der Wirtschaft gab, werden nicht ausreichend berücksichtigt, noch weniger eine Ausrichtung auf die Zukunft.
Ein klares Anforderungsprofil hilft viel
Es klingt vielleicht banal. Aber, um die richtigen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu finden, ist es unabdingbar, mit den entsprechenden Fachabteilungen zu sprechen. Gemeinsam sollte man die Aufgaben, die anfallen und die Qualifikationen, die benötigt werden, um diese erfolgreich zu erfüllen definieren. Das ist auch wichtig, um eine Stelle dauerhaft zu besetzen. Während die Sozialkompetenzen oft hoch bewertet werden, treten die Ausbildung und fachlichen Erfahrungen leider in den Hintergrund. Der IQ wird schon gar nicht getestet.
Die Kriterien für die Mitarbeiterauswahl sollten in eine Checkliste für das Anforderungsprofil übernommen werden. Diese Checkliste sollte auch Grundlage für die folgenden Gespräche mit Bewerbern sein – ganz gleich, ob diese intern oder extern rekrutiert werden. Nur dann können Vorgesetzte die richtigen Fragen stellen und in die Tiefe gehen, um die Erfahrung auszuloten. Zeugnisse und Zertifikate allein sind zu aussagelos und reichen nicht aus, um eine richtige Entscheidung zu treffen.
Sechs Schritte zur qualifizierten Besetzung offener Stellen:
Um dem Fachkräftemangel wirkungsvoll zu begegnen bzw. auch Nachfolgen gut zu besetzen und sein Recruiting erfolgreicher zu machen, müssen Unternehmen und Führung an sich selbst arbeiten. Sie sollten sich als aktiver Gestalter von Arbeits- und Lebensentwürfen sehen und konkrete Lösungen, wie Kinderbetreuung für Eltern und Alleinerziehende anbieten. Die soziale Integration, Familie und Beruf ist ein wichtiges Thema für junge Fachkräfte.
Die Möglichkeit, im Home-Office zu arbeiten, ist nicht immer attraktiv, weil sie auch Kosten verursacht. Zudem werden Aufgaben nicht immer effektiv erledigt, wenn man sich nicht persönlich austauschen kann.
Mit einer Abfrage dieser Themen bei den Mitarbeitern und der Einbeziehung in die Entscheidungen wird nicht nur die Motivation und Bindung an das Unternehmen gestärkt, sondern auch die „Demokratisierung der Unternehmen“. Führungs- und Managementmodelle sind ein entscheidender Wettbewerbsfaktor.
Die Thal Ingenieurberatung bietet Ihnen:
Beratung, Coaching und direkte Hilfestellung
Unternehmen müssen heute immer komplexere Produkte in herausragender Qualität und innerhalb kürzester Lieferzeiten bereitstellen, um im globalen Wettbewerb Schritt halten zu können. Die Komplexität wächst ebenfalls. Damit erhöhen sich auch die Anforderungen an das Risikomanagement.
Hinzu kommt ein vernetzter Weltmarkt, der Chancen, aber auch zusätzliche Risiken bedeutet. Es sind oft globale Lieferketten entstanden, die schwerer einzuschätzen. Kriege, Pandemien, neue Regeln in den Ländern, Umweltkatastrophen und veränderte Lieferketten gefährden den Erfolg. Unternehmen bzw. deren Führungskräfte denken häufig, dass man sich gegen solche Vorfälle versichern kann. Treten unvorhergesehene Ereignisse ein, die den Produktionsprozess stören, kommt es in der Regel dennoch zu Geschäftseinbrüchen.
Mit Risikomanagement ist die systematische Erfassung, Prüfung und Bewertung von Risiken sowie die Steuerung von Reaktionen auf festgesellte Risiken im Unternehmen gemeint. Die Grundlage für ein solches Risikomanagement bildet die Risikofrüherkennung.
Als erster Schritt ist es wichtig, ein Risikobewusstsein im Unternehmen zu wecken, frühzeitig Risiken zu identifizieren und die passenden Maßnahmen zur Bewältigung der Risiken zu definieren und umzusetzen.
Es bedarf eines präventiven, effizienten und effektiven Risikomanagements, das für komplexe Prozesse und Systeme geeignet ist und die Möglichkeiten der Digitalisierung und Vernetzung nutzt. In vielen Unternehmensstrategien ist ein solches Risikomanagement auch fest etabliert. In meiner Praxis als Berater und Interim Manager in produzierenden Unternehmen (Automotive, Maschinenbau oder Anlagenbau) erlebe ich jedoch immer wieder, dass das Risikomanagement nur oberflächlich betrieben wird. Dadurch entstehen jedoch wieder neue Risiken. Es reicht nicht, nur ein „bisschen“ Risikomanagement zu betreiben, eine neue Softwarelösung zu kaufen und damit vorzeigbare Präsentationen zu erstellen. Es ist vielmehr wichtig, in die Tiefe zu gehen, sich eingehend mit den tatsächlichen Risiken des Unternehmens auf allen Ebenen zu befassen, diese zu identifizieren, zu analysieren, zu beurteilen und zu steuern – und zwar dauerhaft. Denn Unternehmensrisiken lassen sich nicht in einem einzigen Vorgang beheben. Sie begleiten das Unternehmen entlang des gesamten Lebenszyklus und verändern sich immer wieder.
Die Gefahren für produzierende Unternehmen sehen sehr unterschiedlich aus. So gibt es zum Beispiel Marktrisiken, Ausfallrisiken oder Compliance-Risiken. Oberstes Ziel im Risikomanagement ist es, immer robustere und flexiblere betriebliche Prozesse zu schaffen, ohne drastische finanzielle Auswirkungen zu riskieren oder gar ein Insolvenzrisiko heraufzubeschwören. Sämtliche unternehmerischen Entscheidungen sollten das Ergebnis genauer Kontrolle aller möglichen Risiken sein. Die zu erwartenden Erträge müssen immer im Verhältnis zu den möglichen Gefahren stehen.
Externe Risiken
Damit im Rahmen eines Risikomanagementprozesses eine effiziente Risikovorsorge möglich ist, müssen die einzelnen Risiken zunächst identifiziert, beschrieben und bewertet werden. Schon an diesem Punkt der Risiko Definierung scheitern meiner Erfahrung nach viele Unternehmen. Beispielsweise werden Sicherheitsrisiken an Maschinen oder bei der Bedienung von Maschinen, also der notwendige Arbeitsschutz, gar nicht erkannt oder vernachlässigt. Häufig werden auch alte Maschinen nicht mehr nachgerüstet. So entstehen Arbeitsunfälle, die die Prozesse stören, Ausfälle bedeuten und hohe zusätzliche Kosten verursachen.
Ein anderes Risiko liegt beispielsweise im Fehlen von aktuellen und relevanten Daten. Durch Fehlplanung liegen Materialien auf Lager, die hinterher abgewertet werden. Projektmanagement und Auftragssteuerung sind oft „Stiefkinder“, wodurch Daten und auch Materialien nicht pünktlich oder in unzureichender Menge vorhanden sind. Hierdurch können schwerwiegende Fehler entstehen, die entweder den Auftrags- und Herstellungsprozess beeinflussen oder die Einschätzung der finanziellen Lage eines Unternehmens. Es ist unabdingbar, dass Prozesse und Systeme geschaffen werden, die einen zuverlässigen Datenfluss und Datenstand gewährleisten. Risiken kosten das Unternehmen in erster Linie Geld, aber auch den Verlust von Märkten und Kunden, weil Liefertermine nicht eingehalten werden können. Oft entstehen auch Qualitätsmängel. All diese Faktoren können ein Unternehmen in eine finanzielle Schieflage führen oder schon vorhandene Probleme verschärfen.
Der einzige Weg, gegenzusteuern besteht darin, im Vorfeld potenzielle Risiken zu identifizieren und Gegenmaßnahmen, die oft in verschiedenen Kontrollmechanismen bestehen, dauerhaft zu integrieren. Ebenfalls ist eine stetige und gute Kommunikation über alle Hierarchien hinweg wichtig.
Aus der Gesamtübersicht der Risiken entsteht dann beispielsweise eine solche Matrix, die nach der Höhe der Risiken zeitlich straff abgearbeitet werden sollte.
Ein funktionierendes Risikomanagement besteht aus vier Bestandteilen:
Für das Risikomanagement lassen sich im Unternehmen unterschiedlichste Daten gewinnen. Diese Daten tragen zur Identifikation, Analyse und Bewertung von Risiken bei. Nur durch aktuell vorhandene Daten lassen sich Risiken mit konkreten und korrekten Zahlen (Kosten) beziffern. Die Auswahl und Zusammenführung der relevanten Daten bilden dann einen ersten Schritt zur Risikoermittlung. Auf der Basis der gewonnenen Informationen, die stetig aktuell gehalten werden müssen, ist es dann möglich, fundierte Entscheidungen zu treffen, um künftig auch präventiv zu handeln – und nicht erst, wenn das Kind schon in den Brunnen gefallen ist.
Um Unternehmensrisiken früher zu identifizieren oder abzufedern, sind mit dem neuen Gesetz über den Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen für Unternehmen StaRUG neue Standards geschaffen worden. Man spricht von einem Risikofrühwarnsystem. Hieraus entsteht u.a. die Pflicht der Krisenabwehr und -bewältigung. Das Risikomanagement ist ein zentraler Bestandteil.
Oft ist jedoch die Basis für diese gesetzlichen Standards im Unternehmen gar nicht geschaffen worden, obwohl Verantwortliche im Unternehmen inzwischen mit ihrem Privatvermögen haften. Ein weiteres Risiko, das entstehen kann, wenn die neuen Richtlinien nicht befolgt werden, besteht darin, dass Banken die Kreditlinie für das Unternehmen nicht verlängern.
Mit aktuellen Daten Risiken identifizieren, steuern und resiliente Prozesse aufbauen
Für die Erfüllung der neuen gesetzlichen Verordnungen sowie auch zum Aufbau eines funktionierenden Risikomanagements in produzierenden Betrieben ist die stetige Kontrolle von Unternehmenskennzahlen unabdingbar. Damit sie zur Verfügung stehen, müssen die IT-Systeme im Unternehmen nahtlos miteinander verknüpft sein und verlässlich und kontinuierlich Daten liefern. Weiterführende Informationen hierzu bietet auch mein Blogbeitrag über Echtzeit und Digitalisierung:https://thal-ingenieurberatung.de/der-traum-von-der-echtzeit/
Nur mit einer aktuellen Datenlage kann auch ein zielführendes Risikomanagement betrieben werden. Dementsprechend sollten, wenn die Risiken bekannt sind, die Geschäftsprozesse agil und resilient aufgebaut werden. Denn dann entstehen von vornherein weniger Risiken, die das Unternehmen in Gefahr bringen können.
Letztendlich dient ein gutes Risikomanagement dem Schutz und dem Fortbestand des Unternehmens, sowie dem Schutz der Geschäftsführer und Vorstände, der Gesellschafter und auch der Mitarbeiter. Die Harald Thal Ingenieurberatung kann Ihnen beim Aufbau eines funktionierenden Risikomanagements tatkräftig zur Seite stehen.
Viele Unternehmen denken, sie arbeiten effizient, bis sie in eine Krise geraten. Spätestens dann ist es allerhöchste Zeit, das operative Geschäft genauer unter die Lupe zu nehmen. Als operatives Geschäft bezeichnet man alle laufenden Geschäftsaktivitäten eines Unternehmens, im direkten Zusammenhang mit dem Betriebszweck. Es sollte in der Regel deckungsgleich mit dem Kerngeschäft des Unternehmens sein.
Dazu gehören das Handeln und Denken im aktuellen Geschäftsalltag – die kurzfristige und ablauforientierte Planung, das sogenannte Tagesgeschäft. Wenn die Abläufe nicht effizient gestaltet werden, kann ein Unternehmen auf Dauer nicht erfolgreich sein. Selbstverständlich führen operative Abläufe auch nicht zum Ziel, wenn sie sich von der strategischen Unternehmensplanung loslösen und verselbständigen. Im Idealfall sollten Unternehmensstrategie und operatives Geschäft Hand in Hand gehen. Dieser Beitrag beschäftigt sich mit der operativen Planung, gerade weil den alltäglichen Geschäftsaktivitäten oft zu wenig Bedeutung beigemessen wird, diese aber einen entscheidenden Einfluss auf den nachhaltigen Unternehmenserfolg haben.
Im Grunde fängt alles damit an, den Kunden Produkte zu bieten, die sie brauchen und nicht solche, die man selbst anbieten will. Das geschieht tatsächlich oft, bei Unternehmen, die entweder schon seit vielen Jahren einen bestimmten Produktbereich abdecken und daran festhalten, weil die Lager voll sind, weil man sich nicht um Innovationen bemüht hat oder weil man aus Gewohnheit am Altbewährten festhält. Oder aber, es handelt sich um junge Unternehmen, die eine Produktidee entwickelt haben und an ihr festhalten, obwohl sie nicht ankommt. Um in den hartumkämpften Märkten von heute wettbewerbsfähig zu bleiben, ist eine ständige Überprüfung (des Lebenszyklus der Produkte) notwendig. Nur so können rechtzeitig Maßnahmen für die Entwicklung neuer Produkte getroffen werden, damit Unternehmen marktgerechte Erzeugnisse anbieten können.
In der operativen Produktplanung geht man in der Regel von vier Phasen aus: Potenzialanalyse (In dieser ersten Phase werden Erfolgspotenziale für neue Produktideen identifiziert), Produktfindung (In der zweiten Phase ist es das Ziel, Produkte zu finden, die sowohl den Kunden zufrieden stellen als auch langfristig maximalen Gewinn einbringen) – das können auch Ersatzteile und Serviceleistungen sein. Die nächsten Phasen sind die Umsetzungsplanung (hier gilt es, das Unternehmen und die damit verbundenen Prozesse neu zu strukturieren und zu planen) und die Kontrolle (Ziel der Kontrolle ist es, den Überblick über die Umsetzung der Innovationsprojekte zu behalten, sowie die Absatz-, Kosten- und Leistungskontrolle der einzelnen Produkte im Produktprogramm durchzuführen). Die Kontrolle muss bereits während der Umsetzung einsetzen und die Umsetzungsmaßnahmen und deren Ziele müssen laufend angepasst werden.
Insgesamt müssen Unternehmen darauf achten, im gesamten operativen Prozess, die nicht wertschöpfenden Aufwendungen so gering wie möglich zu halten. Bei der Produktplanung ist es besonders wichtig, vorrausschauend zu denken und zu handeln, um schneller als der Wettbewerb zu sein.
Innovationen und innovatives Denken, die bei der Produktplanung eine große Rolle spielen, müssen von der Führungsriege eines Unternehmens gelebt und getragen werden. Wenn man mich als Interimsmanager in ein mittelständisches Unternehmen holt, stelle ich oft fest, dass es weder eine ausreichende Planung, noch Zielvorgaben gibt. Die Gründe hierfür liegen bei der Geschäftsleitung, die solche Prozesse nicht eingeführt hat. Ich erlebe oft, dass Führungskräfte von Unternehmen, die in Krisen geraten, zu träge sind oder zu abgehoben und gar nicht wissen, wie die Arbeitsabläufe in der Praxis aussehen. Führungskräfte sollten Aufgaben nicht nur delegieren, sondern auch selbst in Prozesse integriert sein und eingreifen. Flache Hierachien und schnelle Entscheidungswege sind unabdingbar, um innovatives Denken zu fördern und innovative Produkte zu entwickeln.
Wenn die operative Produktplanung konsequent aufgestellt ist, gilt es, alltägliche Abläufe, wie beispielsweise die Angebotserstellung und Auftragsbearbeitung sowie die Kundenbetreuung zu beobachten und effizient zu gestalten. Als Interimsmanager beobachte ich oft, dass grundlegende digitale Abläufe, wie der E-Mail-Verkehr nicht von allen Abteilungen genutzt werden. Häufig werden noch das Fax oder die Post bemüht und dadurch Prozesse verlangsamt.
Ebenso kommt es häufig vor, dass Abteilungen nicht zusammenarbeiten oder schlecht untereinander kommunizieren, so dass Dokumente doppelt erstellt werden, anstatt alle Dokumente in einer gemeinsamen Anwendung eines ERP-Systems einzupflegen, so dass jeder Mitarbeiter auf die Informationen, die er braucht, schnell zugreifen kann. Sowohl bei der Bearbeitung von Verwaltungsprozessen als auch in der Produktion selbst, kommt es auf die eingesetzte Technik an. Digitalisierung ist in vielen Unternehmen nur ein Wort, das zwar immer wieder bemüht, aber häufig in der Theorie steckenbleibt und in der Praxis nicht konsequent umgesetzt wird.
Mit Digitalisierung, also technologischen Verbesserungen lassen sich auch die Durchlaufzeiten in der Produktion verringern. Insgesamt können Arbeitsabläufe und Informationsflüsse verbessert werden. Der Kernbaustein ist jedoch die Vernetzung von Menschen, Maschinen, Prozessen und Systemen. Sie werden digital verbunden und kommunizieren über Schnittstellen miteinander. Die Einführung von Industrie 4.0 erfordert deshalb grundlegende Änderungen in den operativen Abläufen und innerhalb der betrieblichen Strukturen sowie die Entwicklung von Standards, die neu definiert werden müssen.
Insgesamt ist also die Transformation hinzu Industrie 4.0 mit innerbetrieblichen Veränderungen verbunden, die tatsächlich angegangen werden müssen. Die Realität in Unternehmen sieht jedoch so aus, dass die unterschiedlichen Systeme wie PPS (Produktionsplanung und –steuerung) und ERP-Softwarelösungen nur mangelhaft miteinander verknüpft sind. Darauf gehe ich in dem Blogbeitrag über „Echtzeit“ genauer ein. https://www.thal-ingenieurberatung.de/der-traum-von-der-echtzeit-in-der-digitalen-welt-oder-wie-unternehmen-ihre-zeit-optimal-nutzen/
Aber nicht nur innerhalb des eigenen Unternehmens muss die Digitalisierung umgesetzt werden, es ist auch entscheidend, dass Zulieferer und Kunden Hand in Hand arbeiten. Deshalb kann es notwendig sein, den Kunden vor Ort zu zeigen, dass man bestimmte Technologien im Einsatz hat, nachzuweisen, dass diese laufen und Erfolg bringen.
Häufig werden Vorgänge oder Arbeitsschritte extern erledigt, um Kapazitätsengpässe abzudecken oder wenn Verfahren außerhalb der technologischen Kernkompetenz liegen. Durch externe Zuarbeiten verlängert sich der Produktionsprozess aber auch und oft muss auch noch nachbearbeitet werden.
Hier gilt es zu prüfen, ob die externen Zuarbeiten überhaupt notwendig sind und wie die Abläufe im Produktionsprozess optimiert werden können. Um hier Klarheit zu gewinnen, ist es wichtig den Work-in-Progress (WIP) im Blick zu haben. Der WIP umfasst die Anzahl der Aufgaben, die ein Team gerade bearbeitet. Sie bildet jeweils die aktuelle Workflow-Kapazität eines Teams ab. Durch die WIP-Begrenzung entstehen reibungslose Workflows und Überlastungen werden vermieden. Die Einführung von WIP-Limits ist eine der grundlegenden Kanban-Praktiken, die in vielen Unternehmen erfolgreich angewendet werden.
Zu guter Letzt sollte man andere Kosten wie Stundensatzzuschläge, Lagerkosten, Gemeinkosten, Einkaufs- und Logistikkosten im Auge haben. Das ist wichtig, damit Unternehmen in Krisenzeiten mit geringen Fixkosten wirtschaften können. Dazu gehört auch die Überlegung über den Einsatz von Leiharbeitern oder angemieteten Maschinen. So kann ein Unternehmen flexibel auf Produktionsspitzen reagieren. Insgesamt empfiehlt es sich, bei der Optimierung der Abläufe in kleinen Schritten vorzugehen, damit alle Beteiligten auch Erfolgserlebnisse haben und sehen, dass Veränderung möglich ist. Die Thal Ingenieurberatung hilft Ihnen gern bei der Optimierung operativer Abläufe und anderen Themen der erfolgreichen Unternehmensführung.
Produzierende Unternehmen sind durch die zunehmende Globalisierung und Digitalisierung einem hohen Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Sinkende Margen erscheinen dann wie der Beginn eines Teufelskreises. Notwendige Investitionen – beispielsweise in Zukunftstechnologien – müssen schließlich finanziert werden, um wiederum zukünftig Renditen zu erwirtschaften und im internationalen Wettbewerb nicht den Anschluss zu verlieren.
Häufig wird der Stellhebel nur an den Materialkosten angesetzt oder es werden nur die gerade absehbaren Maßnahmen ergriffen, um zum Beispiel zeigen zu können, dass man nicht untätig ist. Solche kleinen Aktivitäten reichen jedoch bei weitem nicht aus, um eine nachhaltig gute Positionierung zu erreichen. In solch schwieriger Situation rücken dann oft Produktkosten, Ergebnislagen und die Beständigkeit für die Zukunft in den Vordergrund.
Spar- und Optimierungsprogramme sind allerdings ein echter Balanceakt, der oft zur „Rotstiftfalle" wird, da Denkansätze nicht weit genug vorangetrieben werden. Wie kann es gelingen, die Produktkosten effektiv und nachhaltig zu optimieren?
In vielen Unternehmen rücken die Themen Materialkostensenkung, Lohnkostensenkung, Senkung nicht wertschöpfender Tätigkeiten, die Fix- und Gemeinkosten sowie die Senkung der Risiken bei Marktschwankungen, auf die Agenda. Der Erfolg entsprechender Initiativen bleibt jedoch oft aus. Das kann unterschiedliche Gründe haben: Oft sind im Laufe der Zeit die Motivation oder der Sinn für nachhaltiges Wirtschaften verloren gegangen. Es schleichen sich immer mehr nicht wertschöpfende Tätigkeiten ein, das Führungsteam funktioniert nicht, der Markt jedoch ist nicht bereit, den Mehraufwand zu zahlen. Veraltete, komplizierte Prozesse, alte Maschinen, falsche Denkansätze, das Warten und die Einstellung der Mitarbeiter, einfach nur die nächsten Jahre rumzubekommen, gehören zu den Schwachpunkten, die Krisensituationen verstärken können. Es ist deshalb notwendig, die gewohnten Abläufe genauer unter die Lupe zu nehmen. Eine Reihe bisher gängiger Vorgehensweisen, Abläufe und Strukturen müssen verändert werden, um flexibel auf die Gegebenheiten der Zukunft reagieren zu können.
Externe Arbeitsgänge können beispielsweise einen erheblichen Mehraufwand in der Auftragsabwicklung darstellen. So lassen Betriebe manchmal einzelne Aufgaben durch einen externen Dienstleister ausführen. Dabei verbleibt der Produktionsauftrag selbst in der Produktion, so dass die intern auszuführenden Arbeitsschritte wie gewohnt intern ausgeführt werden können, während für die anderen Bestellungen geschrieben werden. Damit die Arbeitsvorgänge nach außen gegeben werden können, sind allerdings oft viele zusätzliche Arbeitsschritte notwendig. Statt der gewünschten Erleichterung entstehen höhere Durchlaufzeiten – der erhoffte Verbesserungseffekt verpufft.
Oft werden zum Beispiel auch Arbeitsinhalte intern bearbeitet, weil eine Zeichnung oder andere Vorgaben beim Lieferanten oder in der eigenen Fertigung nicht ankommen oder, weil die Konstruktion nicht alles komplett ausarbeitet und so im Laufe der Zeit zusätzliche Arbeitsgänge entstanden sind, die oft viel einfacher bearbeitet werden könnten. Solche gewachsenen Prozesse fallen nicht immer auf und werden selten verbessert.
Auseinanderliegende und schlecht vernetzte Arbeitsplätze sind ein weiterer Grund, der höhere Durchlaufzeiten beschert. Maschinen liegen weit auseinander, Arbeitsplätze sind im Laufe der Zeit gewachsen und schlecht strukturiert oder liegen gar in unterschiedlichen Gebäuden und Gebäudetrakten. So entstehen unnötige Lauf- und Transportwege, Abläufe werden erschwert oder unterbrochen. Durch eine mangelnde Kommunikation werden vorbereitende Tätigkeiten oft so schlecht ausgeführt, dass die Mitarbeiter Unterlagen suchen, Material beschaffen und Klärungen herbeiführen müssen.
Eine unnötig hohe Variantenvielzahl kann ein Grund sein, der die Produktkosten teuer macht. Es entstehen höhere Kosten, Rüstzeiten, Programmieraufwendungen, etc. Dazu müssen auch Bestände für die entsprechenden Ersatzteile vorgehalten werden. Eine schleppende Auslaufsteuerung, unzureichende Planungen oder ein schlechter Änderungsdienst lassen ebenfalls die Bestände anwachsen, die jährlich wertberichtigt werden müssen. Das schlägt sich negativ auf den Ergebniszahlen nieder. Ein weiterer Punkt der untersucht werden sollte ist, ob die Prozesse, Maschinen, Arbeitsplätze überhaupt auf die Stückzahlen und Varianten ausgelegt sind.
Aber nicht nur die Abläufe, sondern auch das Produkt selbst sollte einer kritischen Analyse unterzogen werden:
Welches Design, welche Optionen und Funktionen müssen Kernprodukte eines Unternehmens der aktuellen Nachfrage aus dem Markt bieten? Was sind die Kernkompetenzen der Firma? Werden aktuelle Bedürfnisse der Kunden entsprechend bedient? Oder ist das Produkt stellenweise veraltet? Sind evtl. „Sicherheits- oder auch Angstzuschläge“ enthalten? Baut ein Konstrukteur unter Umständen Toleranzen ein, die er für notwendig hält, die jedoch nicht oder kaum gefertigt werden können oder nicht nötig sind? Gibt es eine konsequente Wert- und Kostenanalyse? Das sind ein paar wenige Fragen, die sich ein Unternehmen von Zeit zu Zeit stellen sollte, besonders in unserer schnelllebigen, digitalisierten Welt.
Aus einer Analyse können sich zum Beispiel neue Herstellungsverfahren ergeben. Denn schließlich haben sich mit der Digitalisierung auch Fertigungsprozesse und -möglichkeiten verändert. So können bestimmte Produktteile heute kostengünstig mit dem 3-D-Drucker hergestellt oder direkt bei Spezialherstellern eingekauft werden und müssen nicht mehr gegossen oder aufwändig hergestellt werden. Es kann deshalb sinnvoll sein, in neue Maschinen zu investieren, die evtl. Arbeitsgänge von mehreren Maschinen erfüllen. Selbstverständlich müssen solche Investitionen genau geprüft werden.
Weitere Themen, die das Produkt selbst betreffen sind: Nacharbeiten, die im Rahmen einer nicht stimmigen Stückliste, Zeichnung, Arbeitsunterlage ausgeführt werden, aber nicht sein müssten. Oft steigen auch die Instandhaltungskosten, also die Kosten zur Erhaltung der Betriebsanlage, darunter Wartungskosten, Inspektionskosten und Instandsetzungsmaßnahmen. Hier wird oft am falschen Ende gespart, was sich in mangelhafter Qualität und teuren Reparaturen bemerkbar macht. Zu beachten ist aber auch, dass ein Facharbeiterproblem entstehen kann oder eine hoch technisierte Maschine evtl. nur durch Fremdfirmen instandgesetzt oder wieder zum Laufen gebracht werden kann und so oft nicht unerhebliche Stillstandzeiten entstehen.
Wenn der Unternehmenserfolg ausbleibt, verschlechtert sich auch die Stimmung im Unternehmen, das Betriebsklima leidet und die Krankheitsquoten steigen an. Tariferhöhungen werden in solchen Situationen oft zur Falle für ein Unternehmen, weil Gehalts- und Lohnsteigerungen kaum realisierbar sind. Gute Mitarbeiter verlassen das Unternehmen oder denken über Veränderungen nach, setzen ihre Arbeitskraft nicht mehr voll ein.
Optimierungsprojekte können in solchen Fällen nicht richtig greifen. Da keine Echtzeitdaten abrufbar sind, um Prozesse beispielsweise tagesgenau zu kontrollieren, werden Excel- oder Präsentationsunterlagen erstellt und unzählige Stunden verbraucht, um alle paar Wochen eine Dokumentation zu erstellen.
Die Frage, die man sich immer wieder stellen muss, ist deshalb: In welchem Krisenstadium befindet sich das Unternehmen? Gibt es Hoffnung, dass optimiert werden kann oder bleibt nur noch die Verlagerung? Sind die Mitarbeiter so flexibel, dass sie die erforderlichen Veränderungen mittragen und welche Kosten entstehen durch diese? Und letztlich gilt es zu überlegen, ob die Verantwortlichen, die die Krise bzw. die Probleme mit verursacht haben, das Steuerrad in die richtige Richtung lenken können, so dass alles gut wird.
Bei der Analyse der Produktkosten und der anschließenden Optimierung hilft Ihnen die Thal Ingenieurberatung.
Operative Prozesse unterliegen unterschiedlichen Parametern. Neben den Kosten und der Qualität ist der Aspekt „Zeit“ entscheidend. In Artikeln oder Studien über Industrie 4.0, die neuen 5G-Technologien oder die vernetzte (smarte) Fabrik findet man häufig den Begriff „Echtzeit“*. Ja, Industrie 4.0, also eine voll digitalisierte und vernetzte Produktion, ist im Grunde nur möglich, wenn wichtige Informationen (wie beispielsweise Auftragsfortschritt, Leistungs- und Wertschöpfungsdaten, oder betriebswirtschaftliche Kennzahlen) allzeit und an jedem Ort abrufbar sind.
Denn dann wird sichtbar, wie ein Prozess läuft und wo es hakt. Um solche Informationen in Echtzeit zu erhalten, müssen aber alle Prozesse untereinander vernetzt sein, also die produzierenden mit den organisatorischen Arbeitsschritten, die Hardware mit der Software. Betrachtet man jedoch die Realität in den Betrieben, stellt man fest, dass es bis dahin noch ein weiter Weg ist.
Häufig sind beispielsweise die vorhandenen IT-Systeme nicht ausreichend miteinander verknüpft oder gar nicht kompatibel miteinander. Eine funktionierende Projektplanung, Produktionsplanung und –steuerung (PPS) sollte aber in enger Verzahnung mit der eingesetzten ERP-Softwarelösung arbeiten. Hinzu kommt, dass die vorhandene Informationstechnik von den Mitarbeitern oft nicht voll ausgenutzt wird, von der Nutzung eines MES (Manufacturing Execution System - Fertigungsmanagementsystem) kann schon gar nicht die Rede sein. Vielmehr werden immer noch „Handzettel“ geschrieben, voneinander unabhängige Excel-Dateien erstellt oder gar zusätzliche Insel-Softwarelösungen eingeführt, um vermeintliche Verbesserungen zu realisieren. So entstehen aber unzählige Fehlerquellen oder Hürden und das Thema „Echtzeit“ gerät zur fernen Vision, die nie erreicht werden kann. Außerdem wird durch solche analogen Tätigkeiten ein Mehraufwand betrieben, der nicht wertschöpfend ist und der nicht die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens sichert oder erhöht. In meinen eigenen Projektanalysen stelle ich in der Regel bis zu 15 Prozent zusätzlichen Zeitaufwand fest – dabei sind notwendige Bürotätigkeiten nicht eingerechnet.
Gerade mit fortschreitender Digitalisierung und im Hinblick auf Industrie 4.0 wird es aber immer wichtiger, schnell und flexibel auf die Märkte reagieren zu können und Projekte und operative Prozesse schnell und in Echtzeit zu verfolgen, zu prüfen, Fehler zu entdecken und zu eliminieren und insgesamt schnelle Entscheidungen zu treffen. Auch die Abschaffung von Papier, die Vermeidung von Silo-Lösungen sowie die Einführung von Standards sind in diesem Zusammenhang wichtig. Neben der engen Verzahnung der Hard- und Softwarelösungen, sollte auch die elektronische Signatur in die Prozesse zu integriert werden, damit diese auch über unterschiedliche Bereiche, Abteilungen reibungslos fortgeführt werden können. Anwendungsgebiete sind beispielsweise die Dokumentation sowie die Einhaltung von Kunden-, Zertifizierungs- und Zulassungsvorgaben.
Durchgängig Informationen über operative Prozesse in Echtzeit zu erhalten, ist eine gute Sache und Voraussetzung für eine dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit in der digitalen Welt. Diese Daten sollten aber auch den Mitarbeitern zur Verfügung gestellt und dann von allen entsprechend genutzt werden und deshalb sichtbar sein. Dafür gibt es Systeme, die die gesammelten Daten optisch nach Abteilungen visualisieren, so dass jeder Mitarbeiter genau die Informationen vor Augen hat, die für sein Aufgabengebiet relevant sind.
So können die am Produktionsprozess Beteiligten alle Schritte verfolgen und genau sehen, was bis wann zu erledigen ist. Ganz gleich, ob sie in der Planung, der Fertigung, der Instandhaltung, der Werksleitung oder gar im Home Office arbeiten, die relevanten Daten sind immer greifbar. Auch auf Kennzahlen können Mitarbeiter bei optimaler Vernetzung und Visualisierung der Daten stets zugreifen und so ihre Zielvorgaben einhalten. Denn Kennzahlen dienen dazu, die Wirtschaftlichkeit, Produktivität und Rentabilität eines Unternehmens zu beurteilen – und sind Basis für wichtige Entscheidungen. Wenn Mitarbeiter und Führungskräfte hier tatsächlich in Echtzeit den Überblick haben, können sie sich auf wesentliche und wertschöpfende Tätigkeiten konzentrieren und kommen der Digitalisierung einen wichtigen Schritt näher. Bei der Planung und Umsetzung rund um Digitalisierung, Prozessoptimierung, Prozesssicherheit und Kostenreduzierung hilft Ihnen die Thal Ingenieurberatung.
*Unter Echtzeit versteht man den Betrieb eines Rechensystems, bei dem Programme zur Verarbeitung anfallender Daten ständig betriebsbereit sind, derart, dass die Verarbeitungsergebnisse innerhalb einer vorgegebenen Zeitspanne verfügbar sind. Die Daten können je nach Anwendungsfall nach einer zeitlich zufälligen Verteilung oder zu vorherbestimmten Zeitpunkten anfallen. So lautete die Definition der inzwischen durch DIN ISO/IEC 2382 abgelösten Norm DIN 44300 (Informationsverarbeitung), Teil 9 (Verarbeitungsabläufe).
Begriffe gibt es zahlreiche, wenn von maschineller Automation die Rede ist. Aber was bedeuten sie für die Produktion? Künstliche Intelligenz, maschinelles Lernen, Deep Learning – die Begriffe scheinen austauschbar zu sein und dennoch gibt es feine Unterschiede: So ist Deep Learning Teil des maschinellen Lernens; und dieses wiederum ist Teil der künstlichen Intelligenz. Künstliche Intelligenz selbst (KI), oder, nach engl. „artifizielle Intelligenz“, auch als AI bezeichnet), bezieht sich auf den Versuch, Maschinen zu bauen, die ähnlich wie Menschen denken und lernen können.
Solche Maschinen oder Mechanismen haben unseren Alltag bereits erreicht: Es gibt Geräte, die Autos steuern, unsere Sprache verstehen oder simultan übersetzen. Jeder von uns nutzt diese Techniken bereits mit seinem Smartphone, wenn er auf Wortvorschläge drückt, die dort im Display angeboten werden – und andererseits erscheinen Wörter, die man oft benutzt, dort auf einmal regelmäßig. Der technische Hintergrund hierzu ist dennoch komplex. KI beruht im Wesentlichen auf der Berechnung von Wahrscheinlichkeiten und auf dem Erkennen von Mustern.
KI-Algorithmen bieten auch für die Industrie vielversprechende Möglichkeiten. Wie kann man sie sinnvoll in Unternehmensabläufe integrieren? Ein Ziel der Anwendungen von KI ist es ja, die Situation in einem Unternehmen schnell zu überblicken und ohne Verzögerung am Markt zu reagieren. Kennzahlen sind wichtig, um innerhalb kurzer Zeit Maßnahmen zur Verbesserung einzuleiten. Das ist eines der Felder.
Wie aber lassen sich Produktionsprozesse mit KI sinnvoll automatisieren? Denn mit einem neuen Verständnis für die Anforderungen der Produktion der Zukunft entstehen Anwendungsfelder, die über die heutigen, sich wiederholenden und somit programmierbaren Roboterapplikationen weit hinausgehen und einen echten Mehrwert bieten: KI kann beispielsweise die Fertigung flexibler gestalten, weil aus den gewonnenen Daten neue Schlüsse gezogen werden können. Es lassen sich Muster und Auffälligkeiten im Produktionsprozess feststellen und potenzielle Störungen früher erkennen. So können Wartungen besser geplant und Stillstandzeiten verringert werden. Bei richtigem Einsatz der KI können sogar Produktionsprozesse bei laufender Produktion optimiert werden. Das geht aber nur, wenn bei KI tatsächlich auf maschinelles Lernen gesetzt wird und nicht wie bisher Roboter nur für sich wiederholende Vorgänge genutzt werden oder Mitarbeiter durch „Zufall“ die Verbesserung vorantreiben.
In unseren schnelllebigen Zeiten werden optimal eingesetzte Maschinen mit zum Beispiel hohen Spanzeiten, hoher Arbeitsplatzauslastung und wertschöpfenden Tätigkeiten extrem benötigt. Eine gute Planung, eine noch bessere Steuerung der Aufträge, hohe Verfügbarkeit der Maschinen und Mitarbeiter sind überlebenswichtig geworden, um am Markt konkurrenzfähig zu bleiben.
Viele Unternehmen, besonders im deutschen Mittelstand scheuen sich aber, den notwendigen Schritt zu gehen und zu investieren. So kann die Zukunft leicht verschlafen werden. Oft wird die Anschaffung einer fortschrittlichen Maschine so lange aufgeschoben, bis diese plötzlich ausfallen und die Produktion lahmgelegt wird. Dann drohen schlechte Liefertreue, ungeplante Kosten oder im schlimmsten Fall die Insolvenz.
Andere Unternehmen schaffen teure Maschinen ohne Strategie und Konzept an, planen ihre Ressourcen und den Einsatz der Werkzeuge nicht optimal. Wenn auf einer High-End-Maschine nullachtfünfzehn-Teile produziert werden, kann die Produktion hierdurch aber auch nicht langfristig verbessert werden oder die Technik wurde zu hoch spezifiziert und es sind Maschinen im Einsatz, die nicht wirklich gebraucht werden.
Wenn in der Vergangenheit von PPS-Systemen, von ERP-Systemen, BDE (Betriebsdatenerfassung) oder MDE (Maschinendatenerfassung) und Planungstools gesprochen wurde, kamen Steuerungstools und Kennzahlen oft zu kurz oder die Dinge wurden an den Boards mit viel Aufwand dargestellt.
Aktuell wird die Nutzung von MES Systemen (Manufacturing Execution System) diskutiert und auch schon eingesetzt. MES werden zur Produktionsplanung genutzt und sind im Gegensatz von sogenannten ERP-System (Enterprise Ressource Planning) direkt an die verteilten Systeme der Prozessautomatisierung angebunden und ermöglichen Führung, Steuerung und Kontrolle der Produktion in Echtzeit.
Systeme, die MDE, BDE (Betriebsdaten), PZE (Personalzeit), FLS (Fertigungsleitstand), KPIs (Produktionskennzahlen) etc. zusammenführen ermöglichen es dann, Maschinen- und Arbeitsplatzdaten schnell zu überblicken und auch fehlerhafte Stammdaten sofort zu entdecken. KI berichtigt dann auch Verschwendungen und macht damit alles noch besser.
Das sind andere Ansätze als bisher, die es erfordern, dass Mitarbeiter eingebunden oder geschult werden müssen. Solche Veränderungen sind nicht einfach zu bewältigen, in Zeiten, in denen die Ressource Facharbeiter zu alt oder immer knapper wird. Hier stellt sich die Frage, was ein Unternehmen schaffen kann, ohne Outsourcing zu betreiben und evtl. Knowhow abzugeben oder in Abhängigkeiten zu geraten.
Komplexe Optimierungsprozesse in der Produktion bedürfen jedenfalls einer detaillierten Vorausplanung und Strategieentwicklung, wenn sie wirklich nachhaltig wirken und das Unternehmen voranbringen sollen. Präsentationen vorzuführen, in denen es von den eingangs genannten Schlagworten nur so wimmelt, enthalten noch keine Strategie. Dafür muss man wissen, was man wirklich braucht und zuvor Betriebs- und Maschinen- sowie Personaldaten erfassen und genau analysieren. Erst dann, kann man sich im nächsten Schritt der Frage nach entsprechender Automatisierung durch intelligente Systeme widmen.
Die Thal Ingenieurberatung setzt ihre jahrelange Praxiserfahrung kompetent und weitsichtig für die Optimierung Ihrer Produktionsprozesse ein. Wagen Sie mit uns den Schritt in die Zukunft.
Bevor ein Unternehmen eine Produktionsverlagerung plant, seit es nun Inhouse in eine andere Abteilung oder an einen anderen Standort oder sogar ins Ausland, sollte genau überlegt werden, welche Motive es für diesen Schritt gibt. Maßgebliche Fragen sind beispielsweise: Gibt es strategische Ziele für die Verlagerung? Will das Unternehmen sich in einem anderen Markt positionieren? Lastet Kostendruck auf der Firma? Fehlen die entsprechenden Mitarbeiter?
Damit eine Produktionsverlagerung erfolgreich realisiert werden kann, ist im weiteren Vorgehen eine Analyse der Produktionssituation und –prozesse notwendig, andernfalls drohen hier unter Umständen hohe Kosten mit geringem Nutzen. Auch eine Analyse interner Innovations- und Optimierungspotenziale ist wichtig, denn auch am bisherigen Standort gibt es oft erhebliche Optimierungspotenziale, die erst durch eine Analyse der Prozesse und der Standortvorteile sichtbar werden.
Auch mit den unterschiedlichen Begrifflichkeiten sollte man sich vertraut machen, denn hier gibt es einen wahren Dschungel an Bezeichnungen und viele feine Unterschiede: Business Process Outsourcing, also eine Auslagerung von Geschäftsprozessen bedeutet, dass komplette Produktionsprozesse an einen anderen Standort in Deutschland oder ins Ausland verlagert werden. Der Begriff Offshoring geht noch weiter und bezeichnet die geographische Verlagerung unternehmerischer Funktionen. Diese Verlagerung kann innerhalb eines Unternehmens stattfinden (sogenanntes internes oder captive Offshoring) oder die Funktionen können an ein unabhängiges Unternehmen im Ausland ausgelagert werden (sogenanntes Offshore Outsourcing).
Die am häufigsten aufgeführten Gründe für Outsourcing sind Kostenvorteile, Leistungsverbesserungen und Konzentration auf wichtige strategische Aufgaben – das Kerngeschäft. Kostenvorteile ergeben sich beispielsweise durch geringere Produktionskosten im Ausland. Diese können etwa durch niedrigere Kosten für Steuern, Personal und Investitionen erreicht werden.
Eine Leistungsverbesserung wird dadurch erzielt, dass ein bestimmter Bereich der Produktion ausgelagert wird und sich ein anderer Standort, sei es im In- oder Ausland auf diese Aufgabe vollends konzentrieren kann. Außerdem wird im Zuge der Auslagerung der gesamte Prozess genau analysiert, so dass das Unternehmen selbst einen besseren Überblick über einzelne Aufgaben erhält.
Eine Konzentration auf das Kerngeschäft führt wiederum zu einer höheren strategischen Flexibilität bei Veränderungen im Markt und zu einer Reduktion des allgemeinen Geschäftsrisikos und somit zu einer generellen Entlastung des Unternehmens. Insgesamt gilt: Outsourcing verbessert Transparenz und Planbarkeit der Kosten und minimiert das Risiko.
Begründungen für Insourcing (Reintegration von Leistungsprozessen) hängen oft mit den Risiken des Outsourcings zusammen, aber auch mit mangelnder Qualität und unzureichender Infrastruktur. So werden in der Realität die Kostensenkungsziele beim Outsourcing oft nicht erreicht. Dies hat meist mehrere Ursachen, beispielsweise werden Transaktionskosten unterschätzt oder falsch geplant. Oft kommt es auch zu einer unzureichenden Reduktion der eigenen Fixkosten nach dem Outsourcing und damit zur ungenügenden Nutzung von Verbesserungspotenzialen.
Um eine Entscheidung über das In- oder Outsourcing von Produktionsprozessen zu treffen, kann ein Business Case bei der Analyse der Situation gute Einblicke liefern. Dabei wird ein Geschäftsszenario in mehreren Varianten erarbeitet. Darin enthalten sein sollten folgende Eckpunkte:
Bei der Frage nach dem Erfolg kann es viele Aspekte geben, die zu berücksichtigen sind:
Insgesamt sollte der Outsourcing-Prozess in mehreren Phasen durchgeführt werden. Am Anfang sollte die Bildung eines Projektteams bestehend aus Konstruktion, Planung, Qualitätsmanagement, HR, Sachbearbeitern aber auch Führungskräften und evtl. anderen stehen – denn oft sind die Mitarbeiter selbst nicht gerade motiviert, bei einem solchen Business Case mitzuarbeiten, weil sie zum Beispiel ihre Jobs in Gefahr sehen. In der Regel spricht man vom Kern- und vom erweiterten Team und von einem Steuerkreis, der den aktuellen Stand mit den Entscheidern bespricht.
Bereits bei der Erstellung des Business Case sollten Mitarbeiter und Fachleute eingebunden werden. Die Beteiligung der Fachabteilungen, deren Prozesse ausgelagert werden sollen, ist besonders wichtig.
Innerhalb des Projektteams muss mit Hilfe von Information und Transparenz ein offenes und positives Klima geschaffen werden. Oberstes Prinzip: Die Mitarbeiter müssen für die Veränderungsprozesse bereit sein. Nur dann sind gute Voraussetzungen für den Erfolg geschaffen. Dabei hilft auch eine klare Aufteilung der Aufgaben und zeitlichen Vorgaben. Wenn jeder weiß, was er wann zu tun hat, sehen die Mitarbeiter auch einen Sinn in dem Prozess.
Der zweite grundlegende Schritt ist die Prüfung der vorhandenen Unterlagen wie Arbeitsanweisungen, Bauteillisten, Stücklisten, Zeichnungen etc. Gibt es hier eine ausreichende Dokumentation der Abteilung oder ist das Wissen nur in den Köpfen der Mitarbeiter vorhanden – und geht vielleicht mit der Auslagerung oder dem Weggang der Mitarbeiter verloren?
Bei einer Verlagerung von Prozessen ist es notwendig, dass die Abteilung, die neue Aufgaben übernimmt, weiß, was auf sie zukommt. Auch hier müssen die entsprechenden Mitarbeiter, die neue Aufgaben übernehmen sollen, frühzeitig eingebunden und informiert werden.
Fragen, die im Vorfeld zu klären sind:
Eine Erstbemusterung der ersten Produktionsteile bringt hier Sicherheit. Danach sollte eine Vorproduktion einer Serie anlaufen, bevor eine generelle Lieferfreigabe erfolgt. Diese Schritte sollten detailliert in einem Projektplan aufgelistet werden, mit
Haltepunkten, Reifegradworkshops zur Verifizierung der Themen bis dahin bzw. auch der Planung und der Themen die danach erledigt werden müssen. Nicht zu vergessen, wie plant und steuert man zukünftig die Teile, die an einem anderen Standort produziert werden? Denken Sie daran, dass ein EDV System lediglich ein Hilfsmittel ist.
Bei der Entwicklung einer erfolgreichen In- oder Outsourcingstrategie oder einer Inhouse-Lösung für die Verbesserung ihrer Produktionsprozesse hilft Ihnen die Harald Thal Ingenieurberatung…
[1] Die Methode Poka Yoke zur Fehlervermeidung wurde bei Toyota geprägt und stellt sicher, dass vor Prozessbeginn die richtigen Bedingungen herrschen. So wird das Auftreten von Fehlern weitgehend vermieden. Wo dies nicht möglich ist, fungiert Poka Yoke als eine Art „Detektiv“ und beseitigt Fehler im Prozess so schnell wie möglich.
Im alten Jahr haben mehrere Planungsmeetings stattgefunden, es wurden strategische Ziele festgelegt und eine Mehrjahresplanung mit Innovationen, der Erschließung neuer Märkte und Kunden entwickelt. Aber bevor man sich’s versieht, ist der Januar vergangen und alle sind schon wieder mitten in der täglichen Routine. Die Planung aber, die wichtige Veränderungen einleiten können, ist vergessen. Es wird vielmehr drauflos gearbeitet und schon ist man wieder im alten Fahrwasser, ohne dass wichtige Themen angegangen werden. Auf diese Weise lassen sich aber weder Prozesse optimieren, noch die Produktqualität verbessern, noch Kosten senken oder Wettbewerbsvorteile schaffen. Wie schaffen es Unternehmen, ihre geplanten Ziele auch wirklich zeitnah umzusetzen?
Um eigens festgesetzte Vorgaben zu realisieren, ist es zunächst wichtig, diese zu bewerten, zu ordnen und zu priorisieren. Denn alle Maßnahmen gleichzeitig umzusetzen, das funktioniert nicht. Deshalb strukturieren Wirtschaftsexperten üblicherweise die Unternehmensplanung selbst in drei Ebenen. Die strategische Planung, die meist für eine längere Zeitperiode von bis zu 10 Jahren festgelegt wird, ist die Grundlage für die Unternehmensstrategie. Sie legt die grundlegenden Unternehmensziele fest (beispielsweise Marktanteile erhöhen, die Marktposition verbessern, Märkte in anderen Ländern erschließen, Innovationen entwickeln) und befasst sich mit der Entwicklung und Anpassung von Strategien. Daraus sollte sich wiederum die taktische Planung mit konkreten operativen Zielen wie der mittelfristigen Ausrichtung eines Standortes in den nächsten 5 Jahren oder der Integration eines professionellen Planungssystems ableiten. Die operative Planung umfasst dann schließlich Ziele wie das Erreichen konkreter Stückzahlen, Umsatz, Break Even, etc., die oft das Tagesgeschäft innerhalb des Geschäftsjahres ausmachen (abhängig von Branche und aktuellen Situationen). Einige Unternehmen nutzen Zieldefinitionen als integriertes Managementkonzept. (Siehe auch hier: https://www.die-akademie.de/fuehrungswissen/lexikon/management-methoden). Insgesamt betrachtet die operative Planung quantitativ die wertschöpfenden Prozesse. Sie übernimmt sowohl die Planung als auch die Kontrolle und die Steuerung der Ziele. Dabei unterliegen Geschäftsprozesse einer genauen Beobachtung.
Die strategischen Ziele werden in die operativen Pläne eingegliedert und danach auf verschiedene Unternehmensbereiche aufgeteilt. Das strategische Controlling gilt dabei als Überwachungsinstrument, somit kann möglichst schnell auf auftretende Barrieren reagiert werden.
Die Praxis in mittelständischen Betrieben sieht oft immer noch so aus, dass der strategischen Planung gegenüber der operativen zu wenig Bedeutung beigemessen wird. Man hält sich an kleinen Prozessveränderungen fest und verliert die großen Ziele aus den Augen, weshalb man sie auch nicht erreichen kann. Alle Planungsebenen sind jedoch stark voneinander abhängig. Durch die strategische Planung und ihre Umsetzung lassen sich, bevor eine Krise entsteht oder auch gerade nach einer Krise, wichtige Weichenstellungen zur Nutzung von Wachstumschancen vornehmen. Hier sollte jedes Unternehmen die strategische Planung und ihre Planungselemente hinsichtlich ihrer inhaltlichen und methodischen Eignung zur Bewältigung zukünftiger Herausforderungen analysieren.
Ebenso wichtig ist es jedoch, die strategische Planung im Unternehmen zu „leben“ und regelmäßige Aktualisierungen in angemessenen Zeitabständen vorzunehmen. Strategische Planung ist als ein wiederkehrender Prozess zu verstehen, der mit operativen Planungsprozessen verknüpft werden sollte. Eine regelmäßige strategische Planung beugt strategischen Versäumnissen vor und erhöht die Wahrscheinlichkeit, schnell auf eventuelle strategische Chancen reagieren zu können. Das bedeutet, Unternehmen sollten permanent das Ohr am Markt haben, um reagieren zu können.
In einer strategischen Analyse sammelt das Unternehmen Informationen über Trends, Marktentwicklungen, Branchenstruktur, Absatzschätzungen und Geschäftsfelder. Anhand der Analyse werden strategische Ziele definiert, die aber stetig überprüft und angepasst werden sollten. Das ist im digitalen Zeitalter besonders wichtig, um flexibel auf Veränderungen reagieren zu können.
Wichtige operative Ziele können zum Beispiel sein:
- Kundennutzen USP
- Businessplan
- Unternehmenswertsteigerung
- Erhöhung des Eigenkapitals
- Senkung Fremdkapital
- Verbesserung der operativen Wertschöpfung (Ergebnis)
- Senkung der Risiken
- Erschließung neuer Produkte und Märkte
- Umsatz- und Ergebnissteigerung
- Kostensenkung
- Integration flexibler Prozesse und Kapazitäten
Daraus abgeleitete Maßnahmen sind zum Beispiel:
- Finanzplanerstellung
- SWOT Analyse
- Erstellung von Maßnahmenplänen mit Verantwortlichen und Terminen
- Integration kontinuierlicher Verbesserungen
- Integration von Shopfloor Management
- Erstellung einer messbaren Basis
- Regelkommunikation über alle Ebenen
- Installation funktionierender Prozesse durch Analyse und Rückverfolgung
- Prüfung von Lieferanten
- motivierender Mitreißender Führungsstil (Führen durch Vormachen)
- Prüfung der Wirksamkeit von Maßnahmen, Verbesserungen, etc.
Nachdem eine Machbarkeitsbeurteilung der Maßnahmen vorgenommen worden ist, werden diese nach ihrer Erfolgswirksamkeit priorisiert. Anschließend erfolgen die Auswahl von strategischen Top-Maßnahmen mit Berechnung der finanziellen Auswirkungen und die Erstellung eines ersten groben Plans für deren Umsetzung. Die Art und Komplexität der strategischen Maßnahmen sind dabei entscheidend für die Notwendigkeit der Erstellung eines formalen Umsetzungsplans.
Als Instrumente für die Umsetzung der strategischen Planung haben sich folgende bewährt:
• Vereinbaren von Zielen, Zielgrößen und das Herunterbrechen auf die einzelnen Bereiche, Teams, etc.
• ein Kennzahlensystem, das die Verbindung zum operativen Geschäft herstellt, zum Beispiel Balanced Scorecard oder Werttreiberhierarchie
• sogenannte Business Cases für die strategischen Topmaßnahmen, die in die Mittelfristplanung einfließen und in dieser Phase eine detaillierte Umsetzungsplanung beinhalten das hierauf aufsetzende Maßnahmencontrolling
• Projektmanagement-Aktivitäten für komplexe strategische Maßnahmen
• Change-Management-Aktivitäten, zum Beispiel strategische Kompetenzentwicklung, leistungsorientierte Vergütung
• strategiekonforme Infrastrukturmaßnahmen, zum Beispiel Aufbau eines Geschäftsfeldcontrollings, Einführung eines Innovationsmanagements, etc.
Während es einige Firmen schaffen, beständig hohe oder auch steigende Auftragszahlen und Gewinne zu erzielen und das oft im zweistelligen Bereich, so gibt es auch solche, die gerade Mal die sogenannte „schwarze Null“ schaffen. Woran kann das liegen?
In Zeiten der Digitalisierung verändern sich die Markt- und Kundenanforderungen regelmäßig. Daraus resultierend wird immer individueller gefertigt. Der Produktkonfigurator hat Einzug in viele Bereiche gehalten, Softwareprogramme mit denen Kunden die Spezifikationen eines Produktes individuell bestimmen können. Das gilt auch für den Maschinenbau, wo Maschinen in unterschiedlichen Varianten bestellt werden können. Während frühere Denkansätze der Prozessverbesserung die sogenannte optimierte Losgröße oder Rüstzeitoptimierungen empfahlen, steht heute die Kundenorientierung im Vordergrund.
Dies bedeutet auch: Weg von bisherigen Ansätzen. Zudem optimale Losgrößen in vielen Fällen relativ große Mengen und lange Maschinenlaufzeiten bedingen. Schaut man aber auf die Bestellungen, stellt man fest, dass stückzahlbezogen viele kleine, individuelle Kundenanfragen abgewickelt werden müssen. Das Fertigungslos einer Komponente landet auf seinem Weg zum Endprodukt im Lager und wartet auf Nachfrage.
Die eigentlich Frage, wie man gute Umsatzergebnisse mit eingeschränkten Risiken erzielt und wie man die Produktion im Unternehmen sicher und gut plant bzw. steuert, kann dagegen nur durch weiter reichende Aktivitäten angegangen werde. Eine reine Optimierung der Losgrößen greift hier zu kurz – und der Erfolg wäre nur von kurzer Dauer.
Bei einer erfolgreichen Auftragsabwicklung und Produktionsplanung spielen Themen wie die Minimierung nicht wertschöpfender Tätigkeiten oder One-Piece-Flow, die Steuerung auf Basis der Stückzahl eins sowie die logistische Herausforderung der Teile eine entscheidende Rolle. Schon bei der Auftragsplanung können Unternehmen durch standardisierte Textformate, die dann in das ERP-System eingegeben werden, viele Fehler und auch Fehlplanungen vermeiden.
Die Methode kam im Zusammenhang mit dem Toyota-Produktionssystem oder der Lean Production auch in andere Unternehmen und hat sich heute in vielen Branchen etabliert. Dabei liegt der Produktion zwar logistisch eine Fließfertigung zu Grunde, bei deren Arbeitsorganisation wird jedoch teilautonome Gruppenarbeit oder wenigstens Jobrotation eingesetzt. Die Mitarbeiter begleiten dabei unter Umständen das Werkstück auf dem gesamten Weg, der ohne Unterbrechung von einem Arbeitssystem zum nächsten führt, bis zu dessen Fertigstellung.
Das Konzept des One-Piece-Flow erleichtert es, von Stück zu Stück die Produktvariante zu wechseln sowie auf Losfertigung zu verzichten. Da die Beschäftigten von Anfang an wissen, welche Variante sie gerade bauen, können sie sich darauf konzentrieren. So werden auch monotoniebedingte Verwechslungen deutlich reduziert. Die Arbeitsmotivation ist wesentlich höher, die Qualität lässt sich besser verfolgen und Lieferzeiten werden verkürzt.
In der Regel sieht die Realität in der Auftragsabwicklung und Produktionsplanung nicht so aus, wie man sich das wünscht: Das bedeutet, der Istzustand weicht von der Planung ab, wobei diese Abweichungen gering oder gravierend ausfallen können. Deshalb ist es wichtig, die Planung kontinuierlich dem Istzustand gegenüberzustellen, um gegebenenfalls Sofortmaßnahmen einzuleiten und schnell Verbesserungen zu erzielen. Dazu gehört es zum Beispiel, dass man ein gutes Shopfloor Management (SFM) entwickelt und anhand des Kaskaden-Prinzips bis hin zur Geschäftsführung im Unternehmen integriert.
Unter SFM sind die Leitungs- und Führungsaufgaben einer Fertigung zu verstehen. Außerdem ist es ein wichtiges Steuerungsinstrument zur Verbesserung der Wertschöpfung.
SFM besteht im Wesentlichen aus fünf Kernbestandteilen, die gleichzeitig auch als Zielsetzung zu verstehen sind. Eine gute Führung nach den Werten und Prinzipien des Lean Managements ist das Ziel von SFM.
• Führung vor Ort
• Kommunikation
• Visualisierung
• Problemlösung
• Sich vor Ort überzeugen ( go and see)
Um schnell Verbesserungen zu erzielen ist Kommunikation besonders wichtig. Hier haben sich etwa 15-minütige regelmäßige Gesprächsrunden bewährt, bei denen Probleme, Qualitätsthemen, Kennzahlen, Ausfälle und die Ursachen und Maßnahmen zur Verbesserung besprochen werden. Diese Dinge werden in Tabellen oder Listen festgehalten und unverzüglich umgesetzt.
Dabei wird beispielsweise auch besprochen, mit welchem Maschinenkonzept man hohe Spanzeiten bzw. hohe Stückzahlen und hohe Verfügbarkeit der Anlage(n) erreicht und was das Team im Stör- oder Servicefall unternehmen kann und welche oder wie viel hochqualifizierte Arbeitskräfte man dazu braucht oder wie der Auftragsfluss in der Montage sichergestellt wird.
Mit Unterstützung von Softwarelösungen kann eine visuelle Bestandskontrolle aufgesetzt werden, die zum Beispiel folgende Aspekte berücksichtigt:
1. Bestimmung der Verkäufe, des Verbrauchs und aktuellen Bestände in Mengen und Wert.
2. Berücksichtigung der Stücklistenauflösung (Menge, Wert).
3. Integration eines gut funktionierenden Änderungsdienstes und einer „Auslaufsteuerung“.
4. Visualisierung der Bestandsentwicklungen (als Ampelsystem, um wachsende Bestände oder Unterdeckung schnell zu erkennen).
5. Festhalten der wert- oder mengenmäßigen Bestandstreiber.
6. Kontinuierliches Messen der Bestandssenkung aus Kanban, VSM, Wertstromanalyse.
7. Gezieltes Ausrichten der Lean Aktivitäten (SMED, Losgrößenreduzierung) auf die Bestandstreiber.
8. Fortwährendes Messen des Lean Erfolges in der Bestandsreduzierung.
9. Identifizieren von unterschiedlichen Versorgungsstrategien der Teile.
Bestände und hohe Losgrößen erfordern mehr Fläche, mehr Lagerplätze, damit höhere Investitionen, damit höhere regelmäßige Prüfungen und Instandhaltungs- sowie Reparaturaufwendungen und Abschreibungen. Und am Jahresende kommt evtl. der Wirtschaftsprüfer und minimiert das Ergebnis aufgrund von Wertberichtigungen, da sich diverse Teile zu lange nicht bewegen.
Kurze Durchlaufzeiten verkürzen die Lieferzeiten, One-Piece-Flow minimiert die Bestände annähernd linear zur Losgrößen und DLZ-Reduzierung. Deshalb lohnt es sich, diese Aspekte der Auftragsabwicklung und Produktionsplanung detailliert unter die Lupe zu nehmen.
Bei der Analyse, Planung und Umsetzung dieser Themen hilft Ihnen die Thal Ingenieurberatung.
Der Anfang eines Jahres ist die Zeit der guten Vorsätze. Das kennen wir alle aus dem privaten Bereich: Jeder hat sich schon mal zu Beginn eines Jahres vorgenommen, auf eine gesündere Ernährung zu achten oder die Schreibtischschublade einmal monatlich aufzuräumen und die Kontoauszüge regelmäßig abzulegen. Warum sollten solche guten Vorsätze nicht auch für Führungskräfte und Unternehmen gelten, denn eigentlich sind es Ziele, die man sich selbst setzt – und deren Erfüllung durchaus von Vorteil wäre.
Leider kennt jeder auch den gegenteiligen Effekt: Nämlich, dass diese guten Vorsätze übers Jahr in Vergessenheit geraten, scheitern und es zu keiner Verbesserung kommt.
Bei Unternehmern kann allerdings die Nichterfüllung von Zielen drastische Auswirkungen haben: Wenn man beispielsweise daran denkt, die Strategie zu überarbeiten, die internen Strukturen zu optimieren, den Außenauftritt zu modernisieren und regelmäßige Mitarbeitergespräche einzuführen, über Jahre nichts davon realisiert, werden Misserfolge oder gar eine Schieflage des Unternehmens nicht ausbleiben.
Bevor gute Vorsätze für ein Unternehmen gefasst werden, braucht es aber einen gewissen analytischen Blick und eine gehörige Portion Ehrlichkeit auf Seiten der Geschäftsführung, damit diese Ziele auch realistisch sind. Denn wenn Grundvoraussetzungen nicht stimmen, sind ehrgeizige Ziele von vorn herein zum Scheitern verurteilt.
Natürlich gibt es klassische betriebswirtschaftliche Kennzahlen wie Cash-Flow, Cash Ratio (liquide Mittel), EBITDA (operatives Ergebnis), EBIT, etc., an denen sich ein Unternehmen orientieren sollte. Diese können jedoch nur erreicht und verbessert werden, wenn zuvor die Weichen richtig gestellt wurden.
Denn durch die Berücksichtigung des Marktes richtet sich die Aufmerksamkeit auf das Produktportfolio eines Unternehmens und auf den Lebenszyklus von Produkten. Dieser lässt sich nach dem amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler Raymond Vernon in vier Phasen einteilen: Einführungsphase, Wachstumsphase, Reife- bzw. Sättigungsphase und Rückgangs/-Degenerationsphase. Besonders mittelständische Traditionsunternehmen tendieren dazu, häufig in einer der letzten beiden Phasen steckenzubleiben. Frei nach dem Motto: Unsere Produkte waren immer gut, warum soll das plötzlich anders sein.
Der Markt jedoch ist kontinuierlichen Veränderungen ausgesetzt – und diese haben besonders durch die Popularität des Internets enorm zugenommen und geschehen auch wesentlich schneller. So beobachten wir seit Ende der neunziger Jahre disruptive Innovationen, die ganze Branchen umkrempeln. Diese Entwicklungen fangen oft in einer unscheinbaren Nische einer Branche an und entwickeln sich aufgrund neuer Technologien oder neuartiger Geschäftsmodelle zu einem Riesenerfolg. Die Innovationen werden zum dominierenden Marktfaktor und verdrängen am Ende viele etablierte Unternehmen und deren Produkte.
Mit den veränderten Marktbedingungen und neuen Möglichkeiten wandeln sich nämlich auch die Bedürfnisse der Kunden/Konsumenten, die letztendlich bestimmen, welche Produkte auf Dauer erfolgreich sind. So muss das Produktportfolio in Unternehmen ständig den Marktverhältnissen angepasst werden – und heute schneller den je.
Eine bereits vorhandene Produktlinie muss um eine weitere Variante ergänzt werden, neue Produkte müssen entwickelt und andere, wirtschaftlich nicht mehr tragfähige, müssen aus dem Markt genommen werden.
Bei Fragen rund um die eigenen Produkte und um die eigenen Fähigkeiten und darum, ob ein Unternehmen fähig ist, den Markt entsprechend neuer Anforderungen zu bedienen, fängt also alles an. Dabei ist es wichtig, sich der Realität zu stellen, denn mit Produkten, die keine Erträge bringen, wird ein Unternehmen sich auf Dauer nicht halten können. Mit den folgenden Maßnahmen sind gute Vorsätze tatsächlich zu schaffen. Allerdings ist es unablässig, diese bei jedem Produkt von neuem anzuwenden, auch bei den innovativen. Denn der Markt dreht sich heute so schnell, dass Unternehmen, um dauerhaft erfolgreich zu sein, auch stetig an Verbesserungen arbeiten müssen.
1. Der direkte Draht zum Kunden:
Die Geschäftsführung eines Unternehmens sollte sich diese drei wichtigen Fragen immer wieder stellen:
Was wollen die Kunden?
Was sagen die Mitarbeiter?
Was bietet der Wettbewerb?
2. Realistische Unternehmensziele schriftlich formulieren:
Entsprechend der Marktbedürfnisse sollten die Unternehmensziele definiert und in einem Unternehmens-Entwicklungsplan festgeschrieben werden. Nur durch die Schriftlichkeit erkennt man die nachfolgenden Schritte und sie erhalten ein ganz anderes Gewicht. Unternehmensziele müssen verständlich formuliert und regelmäßig besprochen werden und für alle Ebenen nachvollziehbar und realistisch sein, damit Mitarbeiter in allen Positionen (von der oberen Führungsebene bis hin zum Mitarbeiter in der Produktion) wissen, was sie zu tun haben.
3. Innovativ denken:
Die Antwort auf die obigen Fragen münden letztendlich in ein Ziel, das sich die meisten Unternehmen vornehmen: Innovation. Jedes Unternehmen möchte gern innovativ sein und innovative Produkte anbieten. Aber neue Ideen fallen nicht vom Himmel. Sie entstehen nur, wenn man Erkenntnisse aus der Vergangenheit aufbaut und die entsprechenden Schlüsse daraus zieht. Realisiert wird die Innovation vom Anbieter und nützlich ist sie für den Anwender. Wer innovieren will, muss sich also sowohl mit seinen Möglichkeiten als Anbieter als auch mit den Bedürfnissen des Anwenders beschäftigen.
4. Kontinuierliche Kommunikation:
Zur Umsetzung von Unternehmenszielen ist es wichtig, dass die festgelegten Inhalte regelmäßig besprochen werden und die Mitarbeiter wissen, wie sie ihre Aufgaben erledigen können. Auch der Austausch darüber, welche Fortschritte die geplanten Projekte machen, hilft dabei, dauerhaft einen realen Überblick zu bekommen. Für den richtigen Einsatz der Mitarbeiter ist es unbedingt notwendig, deren Stärken und Schwächen zu kennen und diese auszubauen. Nur dann können auch Verbesserungen innerhalb der Prozesse erreicht werden.
5. Messgrößen definieren, Aufgaben visualisieren:
Um zu überprüfen, ob man ein Unternehmensziel erreicht und in welchem Stadium man sich gerade befindet, müssen Messgrößen definiert und verfolgt werden, um die jeweilige Kennzahl zu erreichen. Eine effektive Arbeitsplanung bringt Struktur in die Prozesse und man lernt diszipliniert nach dieser vorzugehen. Hilfreich ist es hierbei, Methoden zu integrieren, um die Themen zur Zielerreichung auf allen Ebenen visuell darzustellen. So wird anschaulich, was bereits geleistet wurde und was man noch vor sich hat. Die Präsentation sollte dabei nicht allein dazu dienen, sich selbst im besten Licht darzustellen. Auftrags- und Innovationfortschritte müssen tatsächlich auf Basis nachvollziehbarer Daten deutlich werden.
6. Hinterfragen der eigenen Position und Aufgaben auf Führungsebene:
Führungskräfte sollten auch selbstkritisch ihre eigene Stellung hinterfragen, denn, wenn sie blockiert werden oder nicht durchdringen, können auch keine Ziele umgesetzt werden. Es ist erfolgsentscheidend, ob eine Führungskraft neu ist, etwa die Firma gerade übernommen hat und ob auf Führungsebene vertrauenswürdige Manager arbeiten, die ihr Handwerk verstehen und dem neuen Geschäftsführer helfen.
Grundsätzlich gehört es zu den Aufgaben eines Unternehmers oder einer Führungskraft, seine Persönlichkeit weiter zu entwickeln. Wenn ein Unternehmen wächst, kann man entweder mitwachsen und Erfolg haben oder es wächst einem alles über den Kopf und man geht unter. Nur ein Vorgesetzter, der sich selbst weiter entwickelt, kann gute Vorsätze auch umsetzen.
7. Wertschöpfung steigern, Verschwendung minimieren:
Bessere Ergebnisse lassen sich letztendlich nur erreichen, wenn die Wertschöpfung im Unternehmen gesteigert werden kann. Die Geschäftsführung sollte gemeinsam mit den Mitarbeitern analysieren, welche Tätigkeiten wertschöpfend sind und welche Wertschöpfungsanteile Kunden bereit sind zu zahlen. Ein System zur ständigen und nachhaltigen Verbesserung und zur Minimierung von Verschwendung leistet dabei wertvolle Hilfe. Bei der Bewertung der Geschäftsergebnisse spielt auch die Höhe der Wertberichtigung eine wichtige Rolle.
8. Experten ins Boot holen:
Gute Vorsätze sind manchmal zu hoch gegriffen oder sie gehen einfach bei der Bewältigung alltäglicher Aufgaben unter und geraten aus dem Blickfeld. Das neutrale Urteil eines Experten, der unvoreingenommen Ergebnisse analysiert und sie mit den jeweiligen Prozessen in Zusammenhang setzen kann – und zwar kontinuierlich, ist bei der Verwirklichung der Unternehmensziele eine große Hilfe. Lassen Sie Vorsätze, Leitlinien und Fortschritte überprüfen oder besser noch begleiten. Und fangen Sie damit, bevor es eng wird. Die Thal Ingenieurberatung hilft Ihnen dabei!
Sie möchten Veränderungen und Ergebnisverbesserungen herbeiführen? Und zwar kontinuierlich? Ich helfe Ihnen dabei, Ihren Unternehmenserfolg nachhaltig zu sichern. Denn in der Veränderung liegt die Kraft des Erfolges.