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Harald Thal
Ingenieurberatung

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Einfach das machen, was man gerade braucht – Wie Unternehmen Durchlaufzeiten, Losgrößen und Bestände dauerhaft reduzieren

Während es einige Firmen schaffen, beständig hohe oder auch steigende Auftragszahlen und Gewinne zu erzielen und das oft im zweistelligen Bereich, so gibt es auch solche, die gerade Mal die sogenannte „schwarze Null“ schaffen. Woran kann das liegen?

In Zeiten der Digitalisierung verändern sich die Markt- und Kundenanforderungen regelmäßig. Daraus resultierend wird immer individueller gefertigt. Der Produktkonfigurator hat Einzug in viele Bereiche gehalten, Softwareprogramme mit denen Kunden die Spezifikationen eines Produktes individuell bestimmen können. Das gilt auch für den Maschinenbau, wo Maschinen in unterschiedlichen Varianten bestellt werden können. Während frühere Denkansätze der Prozessverbesserung die sogenannte optimierte Losgröße oder Rüstzeitoptimierungen empfahlen, steht heute die Kundenorientierung im Vordergrund.

Dies bedeutet auch: Weg von bisherigen Ansätzen. Zudem optimale Losgrößen in vielen Fällen relativ große Mengen und lange Maschinenlaufzeiten bedingen. Schaut man aber auf die Bestellungen, stellt man fest, dass stückzahlbezogen viele kleine, individuelle Kundenanfragen abgewickelt werden müssen. Das Fertigungslos einer Komponente landet auf seinem Weg zum Endprodukt im Lager und wartet auf Nachfrage.

Die eigentlich Frage, wie man gute Umsatzergebnisse mit eingeschränkten Risiken erzielt und wie man die Produktion im Unternehmen sicher und gut plant bzw. steuert, kann dagegen nur durch weiter reichende Aktivitäten angegangen werde. Eine reine Optimierung der Losgrößen greift hier zu kurz – und der Erfolg wäre nur von kurzer Dauer.
Bei einer erfolgreichen Auftragsabwicklung und Produktionsplanung spielen Themen wie die Minimierung nicht wertschöpfender Tätigkeiten oder One-Piece-Flow, die Steuerung auf Basis der Stückzahl eins sowie die logistische Herausforderung der Teile eine entscheidende Rolle. Schon bei der Auftragsplanung können Unternehmen durch standardisierte Textformate, die dann in das ERP-System eingegeben werden, viele Fehler und auch Fehlplanungen vermeiden.

One-Piece-Flow

Die Methode kam im Zusammenhang mit dem Toyota-Produktionssystem oder der Lean Production auch in andere Unternehmen und hat sich heute in vielen Branchen etabliert. Dabei liegt der Produktion zwar logistisch eine Fließfertigung zu Grunde, bei deren Arbeitsorganisation wird jedoch teilautonome Gruppenarbeit oder wenigstens Jobrotation eingesetzt. Die Mitarbeiter begleiten dabei unter Umständen das Werkstück auf dem gesamten Weg, der ohne Unterbrechung von einem Arbeitssystem zum nächsten führt, bis zu dessen Fertigstellung.

Das Konzept des One-Piece-Flow erleichtert es, von Stück zu Stück die Produktvariante zu wechseln sowie auf Losfertigung zu verzichten. Da die Beschäftigten von Anfang an wissen, welche Variante sie gerade bauen, können sie sich darauf konzentrieren. So werden auch monotoniebedingte Verwechslungen deutlich reduziert. Die Arbeitsmotivation ist wesentlich höher, die Qualität lässt sich besser verfolgen und Lieferzeiten werden verkürzt.

Planung und Ist-Zustand vergleichen

In der Regel sieht die Realität in der Auftragsabwicklung und Produktionsplanung nicht so aus, wie man sich das wünscht: Das bedeutet, der Istzustand weicht von der Planung ab, wobei diese Abweichungen gering oder gravierend ausfallen können. Deshalb ist es wichtig, die Planung kontinuierlich dem Istzustand gegenüberzustellen, um gegebenenfalls Sofortmaßnahmen einzuleiten und schnell Verbesserungen zu erzielen. Dazu gehört es zum Beispiel, dass man ein gutes Shopfloor Management (SFM) entwickelt und anhand des Kaskaden-Prinzips bis hin zur Geschäftsführung im Unternehmen integriert.
Unter SFM sind die Leitungs- und Führungsaufgaben einer Fertigung zu verstehen. Außerdem ist es ein wichtiges Steuerungsinstrument zur Verbesserung der Wertschöpfung.
SFM besteht im Wesentlichen aus fünf Kernbestandteilen, die gleichzeitig auch als Zielsetzung zu verstehen sind. Eine gute Führung nach den Werten und Prinzipien des Lean Managements ist das Ziel von SFM.

• Führung vor Ort
• Kommunikation
• Visualisierung
• Problemlösung
• Sich vor Ort überzeugen ( go and see)

Um schnell Verbesserungen zu erzielen ist Kommunikation besonders wichtig. Hier haben sich etwa 15-minütige regelmäßige Gesprächsrunden bewährt, bei denen Probleme, Qualitätsthemen, Kennzahlen, Ausfälle und die Ursachen und Maßnahmen zur Verbesserung besprochen werden. Diese Dinge werden in Tabellen oder Listen festgehalten und unverzüglich umgesetzt.
Dabei wird beispielsweise auch besprochen, mit welchem Maschinenkonzept man hohe Spanzeiten bzw. hohe Stückzahlen und hohe Verfügbarkeit der Anlage(n) erreicht und was das Team im Stör- oder Servicefall unternehmen kann und welche oder wie viel hochqualifizierte Arbeitskräfte man dazu braucht oder wie der Auftragsfluss in der Montage sichergestellt wird.

Wie Unternehmen zu hohe und zu niedrige Bestände dynamisch visualisieren

Mit Unterstützung von Softwarelösungen kann eine visuelle Bestandskontrolle aufgesetzt werden, die zum Beispiel folgende Aspekte berücksichtigt:

1. Bestimmung der Verkäufe, des Verbrauchs und aktuellen Bestände in Mengen und Wert.

2. Berücksichtigung der Stücklistenauflösung (Menge, Wert).

3. Integration eines gut funktionierenden Änderungsdienstes und einer „Auslaufsteuerung“.

4. Visualisierung der Bestandsentwicklungen (als Ampelsystem, um wachsende Bestände oder Unterdeckung schnell zu erkennen).

5. Festhalten der wert- oder mengenmäßigen Bestandstreiber.

6. Kontinuierliches Messen der Bestandssenkung aus Kanban, VSM, Wertstromanalyse.

7. Gezieltes Ausrichten der Lean Aktivitäten (SMED, Losgrößenreduzierung) auf die Bestandstreiber.

8. Fortwährendes Messen des Lean Erfolges in der Bestandsreduzierung.

9. Identifizieren von unterschiedlichen Versorgungsstrategien der Teile.

Viele denken, Bestände bedeuten lediglich Zinskosten – weit gefehlt…

Bestände und hohe Losgrößen erfordern mehr Fläche, mehr Lagerplätze, damit höhere Investitionen, damit höhere regelmäßige Prüfungen und Instandhaltungs- sowie Reparaturaufwendungen und Abschreibungen. Und am Jahresende kommt evtl. der Wirtschaftsprüfer und minimiert das Ergebnis aufgrund von Wertberichtigungen, da sich diverse Teile zu lange nicht bewegen.
Kurze Durchlaufzeiten verkürzen die Lieferzeiten, One-Piece-Flow minimiert die Bestände annähernd linear zur Losgrößen und DLZ-Reduzierung. Deshalb lohnt es sich, diese Aspekte der Auftragsabwicklung und Produktionsplanung detailliert unter die Lupe zu nehmen.

Bei der Analyse, Planung und Umsetzung dieser Themen hilft Ihnen die Thal Ingenieurberatung.

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