Hier schreibt für Sie

Harald Thal
Ingenieurberatung

C 0049 (0) 178 / 538 40 66

Schreiben Sie mir eine E-Mail »

An den Chefs scheiden sich die Geister – und der nachhaltige Erfolg von Unternehmen

Bei meiner Tätigkeit als Berater und Interimsmanager im Maschinenbau, Anlagenbau und Automotive Bereich auf dem Weg nach Industrie 4.0 begegnen mir unterschiedliche Führungspersönlichkeiten – die alle entscheidend am Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens beteiligt sind. Ich möchte mich deshalb mit den Kompetenzen auseinandersetzen, die Manager heute mehr denn je mitbringen müssen, damit ihr Unternehmen nachhaltige Wertschöpfung und Wertsteigerung erfährt.

Blogbild Manager 2017-07-10 um 11.32.00

Meine Beobachtungen sind, dass es heute im Wesentlichen zwei Arten von Führungstypen gibt:

Theoretiker und Verwalter

Theoretiker, die eine akademische Ausbildung und einen dementsprechenden Titel mitbringen, entwickeln oft visionäre Strategien und präsentieren sie im Unternehmen. Doch, wenn es darum geht, diese Ziele detailliert in konkrete Aufgaben umzuwandeln und auch selbst tatkräftig ans Werk zu gehen, geben sie die Verantwortung schnell an Abteilungsleiter und Teammanager ab. Zu den Umsetzungen konkreter Maßnahmen kommt es letztendlich fast nie. Schwierige Situationen treten aber auch auf, wenn Mitarbeiter auf entsprechende Positionen gesetzt wurden, die aufgrund ihrer Erfahrung und Ausbildung entscheidende Themen gar nicht sinnvoll bearbeiten können.

Die anderen, die Verwalter, verfolgen schematisch ihre einmal ermittelten Kennzahlen, ohne eine detaillierte Strategie zu entwickeln, mit der Prozesse tiefgreifend verändert werden könnten. Dabei können die Kennzahlen nachhaltig nur durch veränderte Prozesse erreicht werden. Solche Manager verwalten statt zu führen.

Beide Führungstypen schieben Entscheidungen hinaus, können oft aber auch keine Entscheidungsbasis vorbereiten oder warten bis andere diese für sie treffen. Sie sind oft nach drei bis vier Jahren wieder weg oder werden „weggelobt“ – oft hinterlassen sie einen „Scherbenhaufen“. Aus meiner täglichen Erfahrung heraus sehe ich besonders auf die mittelständischen Unternehmen im Anlagenbau, Maschinenbau und Automotive große Probleme zukommen, gerade im Hinblick auf die viel diskutierte digitale Transformation und auf die nachhaltige Positionierung des Unternehmens im Markt. Viele Unternehmen werden diese nicht schaffen, wenn sie nicht rechtzeitig auf höchster Ebene umdenken. Ansonsten läuft der deutsche Mittelstand, der einen großen Anteil an der deutschen Wirtschaftskraft hat, Gefahr die Zukunft zu verpassen.

Bei der Einstellung eines CEO und anderen Führungskräften eines Unternehmens, zählt der akademische Grad immer noch sehr viel. Ich beobachte jedoch immer wieder, dass ein Abschluss der Fachhochschule, Hochschule, Uni und Titel wie MBA etc. methodisch und unternehmerisch einfach nicht ausreicht, um ein Unternehmen zu führen.

Intellektuelles unternehmerisches Potenzial ist entscheidend

Unter den Anforderungen für den neuen Chef finden sich außerdem ganz oben auf der Liste die sozialen Kompetenzen – die auch unbenommen wichtig sind für eine Führungskraft. Mindestens genauso wichtig oder noch wichtiger ist jedoch eine unternehmerische Intelligenz und das generelle unternehmerische Denken und Handeln.

Dieses intellektuelle Potenzial wird umso bedeutsamer, je komplexer die beruflichen Anforderungen werden. In Führungspositionen kam es schon immer darauf an, schnell im Kopf zu sein, den Kern eines Problems zu erkennen, out-of-the-Box denken zu können. Diese kognitive Kompetenz wird im digitalen Zeitalter jedoch entscheidend sein für den Erfolg eines Unternehmens, denn mehr als je zuvor und schneller als je zuvor müssen Chefs auf veränderte Marktanforderungen reagieren und in der Lage sein, ihre bisherige Strategie schnell anzupassen. Dazu gehört unternehmerischer Mut, eingetretene Pfade zu verlassen, aber auch echtes innovatives Denken – und Verantwortung, die Aufgaben im nächsten Schritt wirklich anzupacken.

Gefährlichen Szenarien entgegenwirken

Viele mittelständische Unternehmen aus dem klassischen Maschinenbau, Anlagenbau und Automotive Bereich schreiben rote Zahlen oder gerademal die sogenannte schwarze Null. Neue CEOs entwickeln dann oft rein Kennzahlen getriebene Strategien, die sie konsequent verfolgen. Es werden aber keine konkreten Maßnahmen ergriffen, um Prozesse im Unternehmen über alle Ebenen wirklich zu verbessern. Es fehlt oft ein funktionierendes Managementsystem. In der Folge verliert das Unternehmen immer mehr Marktanteile und wird schließlich aufgespaltet oder verkauft. Der CEO ist dann oft schon längst wieder im nächsten Unternehmen. Um wirklich Veränderungen zu erreichen, wäre es unter anderem auch wichtig, länger im Unternehmen zu bleiben. Wer sich die Geschichten erfolgreicher Unternehmen ansieht, der erkennt, wie lange es meist dauert, bis Strategien greifen und Werte neu gedacht werden.

Für den erfolgreichen Fortbestand eines Unternehmens ist es außerdem entscheidend, dass Unternehmensziele detailliert für jede einzelne Abteilung und Produktgruppe heruntergebrochen werden. Der Einkauf braucht ebenso seine eigenen Ziele wie der Vertrieb. Nur so kann es gelingen, dass ein Unternehmen eine tatsächliche Wertsteigerung erreicht, unnötige Kosten einspart und mit den richtigen Produkten am Markt besser abschneidet.

Führen durch Vorleben

Damit diese Veränderungen bis in die einzelnen Abteilungen weiterverfolgt werden, müssen Führungskräfte vorleben und vormachen, wie es geht. Sie müssen nach der Problemanalyse und den beschlossenen Zielvereinbarungen selbst an die Arbeit gehen und Maßnahmen in die Wege leiten, damit diese tatsächlich umgesetzt werden. Die Erfolge dieser Maßnahmen müssen sie selbst regelmäßig mit dem Team kontrollieren – und bei Bedarf auch gegensteuern, bevor ein Unternehmen immer weiter in die Schieflage rutscht. Erfolgreiche Führungskräfte inspirieren Mitarbeiter und begreifen Veränderungen als Chancen, auch wenn es sich nicht nur um angenehme Aufgaben handelt, die bewältigt werden müssen.

Insgesamt kann ich aus meiner Erfahrung sagen, dass Generalisten, die betriebswirtschaftliche Grundlagen und ein Ingenieurstudium mitbringen oder umgekehrt, wesentlich besser ausgerüstet sind als Spezialisten mit einer Latte an fachlichen Abschlüssen. Wenn sie dann noch über zwei bis drei Jahre Erfahrung in verschiedenen, wichtigen Unternehmenspositionen verfügen, haben sie gute Voraussetzungen, einen Betrieb erfolgreich zu führen.

Sollten Sie hierzu Unterstützung brauchen, hilft Ihnen gerne die Harald Thal Ingenieurberatung in der Strategieplanung, bei der Integration der Mittel und Methoden, aber auch in der Planung und Umsetzung der Themen.

zurück zur Artikelübersicht